5 fortalezas de porter
El modelo de las cinco fuerzas de porter en la gestión estratégica
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Está pensando en invertir en nuevas acciones o en ajustar su cartera para seguir las tendencias del mercado. Pero hay que tener en cuenta muchos factores diferentes. Entonces, ¿cómo hacerlo? Hay varias formas de analizar las empresas y sus valores. Una forma de hacerlo es mediante un análisis con el modelo de las cinco fuerzas de Porter, una metodología que examina los factores externos de un sector específico. Siga leyendo para ver cómo se aplican estas cinco fuerzas a JPMorgan Chase, una de las principales instituciones financieras del mundo.
Desarrollado por el profesor de la Harvard Business School, Michael Porter, el modelo de las cinco fuerzas es una herramienta de análisis empresarial que examina la fuerza relativa de cinco dinámicas de mercado principales que rigen la competencia dentro de prácticamente cualquier sector.
Modelo de las cinco fuerzas de porter ppt
El marco de las cinco fuerzas de Porter es un método para analizar la competencia de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (OI) para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por tanto, el atractivo (o la falta de él) de una industria en términos de su rentabilidad. Un sector «poco atractivo» es aquel en el que el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad global. La industria menos atractiva sería aquella que se aproxima a la «competencia pura», en la que los beneficios disponibles para todas las empresas se sitúan en los niveles normales de beneficio. La perspectiva de las cinco fuerzas se asocia a su creador, Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard. Este marco se publicó por primera vez en Harvard Business Review en 1979[1].
Porter se refiere a estas fuerzas como el microentorno, para contrastarlo con el término más general de macroentorno. Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan a su capacidad para servir a sus clientes y obtener beneficios. Un cambio en cualquiera de las fuerzas normalmente requiere que una unidad de negocio reevalúe el mercado dado el cambio global de la información del sector. El atractivo global del sector no implica que todas las empresas del sector vayan a obtener la misma rentabilidad. Las empresas son capaces de aplicar sus competencias básicas, su modelo de negocio o su red para conseguir un beneficio superior a la media del sector. Un claro ejemplo de ello es el sector de las aerolíneas. Como industria, la rentabilidad es baja porque la estructura subyacente de la industria de altos costes fijos y bajos costes variables permite una enorme latitud en el precio de los viajes en avión. Las aerolíneas tienden a competir en función de los costes, lo que reduce la rentabilidad de las compañías individuales y del propio sector, ya que simplifica la decisión del cliente de comprar o no un billete. Algunas aerolíneas – Virgin Atlantic de Richard Branson[cita requerida] es una de ellas – han intentado, con un éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad.
Las cinco fuerzas de porter pdf
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Un segmento es un componente de un negocio que genera sus propios ingresos y crea su propio producto, líneas de productos u ofertas de servicios. Los segmentos suelen tener costes y operaciones asociadas discretas. Los segmentos también se denominan «segmentos de negocio».
Por lo general, si una unidad de un negocio puede separarse o desprenderse de la empresa en su conjunto y seguir siendo autosuficiente, satisface los criterios para ser clasificada como segmento de negocio. La información financiera debe estar disponible para las actividades y el rendimiento de cada segmento por separado.
Tradicionalmente, cada segmento individual es revisado periódicamente por la dirección de la empresa antes de tomar una decisión sobre la cantidad de capital que se le asignará para un periodo de explotación concreto.
Plantilla de las 5 fuerzas de porter
Las cinco fuerzas determinan la estructura competitiva de un sector y su rentabilidad. La estructura de la industria, junto con la posición relativa de una empresa dentro de la misma, son los dos motores básicos de la rentabilidad de la empresa.
La estructura del sector cambia con el tiempo y no es estática. Con el tiempo, los compradores o los proveedores pueden ser más o menos poderosos. Las innovaciones tecnológicas o de gestión pueden hacer más o menos probable una nueva entrada o una sustitución. Los cambios en la normativa pueden modificar la intensidad de la rivalidad o afectar a las barreras de entrada. Las decisiones de la competencia, como los nuevos enfoques de precios o de distribución, también pueden afectar a la trayectoria de la competencia en el sector.
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